如果說，姚季鑫是一個開拓者，他成功地逾越了國有、民營的界限，為中國企業(yè)改革提供了一種極有意義的可借鑒的范本，那么，他本身的改革實踐又給人們提供了哪些有意義的啟示呢？

　　國企領導人，做企業(yè)家還是做“領導”？

　　姚季鑫愛說這樣的一句話：“風險的背后就是機遇”?！叭{”這些年的發(fā)展，很大程度在于及時抓住了機遇，但機遇總是與風險如影相隨。浙江民營企業(yè)的發(fā)展，更多地在于企業(yè)家敢于決斷、善抓商機。與此相對的，國有企業(yè)的領導人因為是組織任命制，而國有企業(yè)“無過便是功”的用人機制使得企業(yè)經營者在做戰(zhàn)略決斷時往往想到的是自己頭上的“烏紗帽”。

　　姚季鑫就是一個敢冒風險的企業(yè)家。

　　說一說1997年的一個例子。當時，三獅的銷售正處于歷史最困難的時期。而東海油氣田恰好需要低堿中熱水泥。于是用戶來咨詢三獅是否有能力生產。三獅的回答是可以生產。西班牙公司的保羅先生于是回掉了日本的單子，決定改由三獅公司提供這個產品。

　　然而，這個時候難題也出來了。因為在理論上，三獅方面的工程技術人員認為能夠生產，但事實上并沒有生產過，而保羅先生卻已經跟東海油氣田工程簽定了協(xié)議。一旦三獅不能及時供應水泥，西班牙公司將賠償100萬美元。

　　跟保羅先生的合約是簽還是不簽？如果不簽，機遇稍縱即逝；如果簽約，萬一試生產不成功，就得承擔100萬美金的“轉移風險”。

　　“我對情況進行分析后認為：成功的概率有95%，從概率上講雖有風險，但卻是小概率。如果是民營企業(yè)肯定干了，我不能因為害怕犯錯誤坐失機會，再說這個風險是可以控制的，這個險值得一冒。于是當機立斷，簽定合同，承擔了供應新產品的任務，并且集中精兵強將完成了新產品的成功開發(fā)?！?p>　　這一次的新產品開發(fā)，揭開了三獅生產特種水泥的歷史。在此基礎上，三獅繼而開發(fā)出供應秦山核電站、蕭山國際機場等系列新產品，開拓了市場空間。

　　在個人的“政治前途”與企業(yè)發(fā)展前途之間，首先考慮企業(yè)的發(fā)展而不是個人的“官帽”，這就是姚季鑫。也正因此，當他在開拓多元化投資渠道啟動高新技術以改造傳統(tǒng)產業(yè)的時候，能夠以國企董事長的身份帶頭如股20萬。

　　“所有的東西都是由時空決定的，步子慢了以后，再好的機會也沒了。可以說是速度決定一切。”出于這樣的認識，姚季鑫以迅雷不及掩耳之勢，用兩年時間完成之前20年時間才完成的任務。

　　“我的定位是當企業(yè)家。企業(yè)家具有創(chuàng)造性，可以變腐朽為神奇，變包袱為財富。企業(yè)家是一個社會的火車頭。但企業(yè)家需要有企業(yè)家生存和成長的環(huán)境。我曾經在最近的一次論壇活動中說，為什么杭州有魯冠球、宗慶后、馮根生等常青樹？那是因為杭州有企業(yè)家創(chuàng)新的氛圍、成長的氛圍，允許企業(yè)家犯錯誤、改正錯誤的氛圍。”姚季鑫充滿激情地說。

　　顯然，害怕犯錯誤，或者是不允許犯錯誤，害怕丟帽子，便是國有企業(yè)思想上的牢籠。

　　混合經濟的“雜交”動機——突破天花板

　　1+1+1大于3。

　　三獅模式的混合經濟，在融合了國企、民企、外企的優(yōu)勢之后，自然是以幾何倍數(shù)的速度在發(fā)展。

　　由于機制的原因，國有企業(yè)的發(fā)展速度趕不上民營企業(yè)，而民營企業(yè)的團隊凝聚力又與國有企業(yè)的“社會主義大家庭”差之較遠。三獅的“雜交”就在于避免了各自的短處而各取所長。

　　“對銷售人員實行上不封頂、下不保底的獎金分配機制，干部考核采取末位淘汰制，中層干部年底發(fā)放紅包?！边@些原本在民營企業(yè)應用的機制被搬到了三獅。非但如此，三獅還請來了民營企業(yè)原扁山水泥廠的總經理出任公司營銷總經理。

　　顯然，民營機制的引入提升了三獅的發(fā)展速度。而三獅在與民企、外資的融合過程中也煥發(fā)了新的活力。

　　“在建德的那條生產線，我們三獅占到40%的股份，民企西子奧的斯是35%的股份，澳大利亞的一家企業(yè)占到25%。所以，總經理由西子推薦，財務部長由三獅推薦，財務總監(jiān)由外芳推薦。結果，西子推薦了我們三獅的人擔任總經理，我們三獅推薦了西子的人當財務部長……”。

　　“回顧我們的發(fā)展歷程，我們確實得益于向民營企業(yè)的學習。所以，我一直說浙江這塊土地很好，浙江民營經濟的發(fā)展很大程度地推動了國有企業(yè)的改革和發(fā)展。但民營經濟如果失去其孿生兄弟國有經濟，我們的經濟將獨木難支，而且，民營企業(yè)的發(fā)展也將難以逾越其固有的天花板?！?p>　　這樣說是因為姚季鑫認為其三獅模式的混合經濟超越了民營經濟，超越了溫州模式。

　　“馬克思揭示資本主義的矛盾在于生產的社會化與生產資料的私人占有。為此，他提出了社會主義公有制的理想。這個理想固然很好，但我們原來的國有企業(yè)形式上是社會公有，大家負責，可事實上大家都不負責。溫州模式突破了這個框框，極大地調動了生產力。但溫州模式還是有局限，它只適用于社會主義初級階段，隨著改革開放的深入和市場經濟的推動，許多不和諧的問題又暴露出來。所以，民營企業(yè)也到了改造的時候……”

　　姚季鑫侃侃談起馬克思的資本論，談起國企弊端與民企再造的必要性。眼鏡背后閃爍著睿智的光芒。

　　“三獅模式的混合經濟，其意義在于探求社會主義公有制如何與市場接合，讓企業(yè)的經營者、管理者與生產資料不同程度的結合。所以，三獅要在5年內實現(xiàn)‘兩個1’的奮斗目標，即在5年內培養(yǎng)100個千萬資產者，培養(yǎng)1000個百萬資產者。改革就是要讓勞動者和生產資料緊密結合。所以，當年的農村改革是讓農民耕者有其田的話，那么我們的改革就是要最后實現(xiàn)工人有其股?！?p>　　姚季鑫，一個態(tài)度平和、氣度儒雅的國企當家人，其銳志改革、開拓“第三通道”的用意竟是如此深遠。

　　姚季鑫的書柜里整齊地擺放著馬、恩、列、斯、毛的著作。這樣的陳列，在別的浙商辦公室里也似曾相識。（中國水泥網  轉載請注明出處）